当一幢幢由巨匠出品的华厦拔地而起，当城市日益变得繁华，城市建设者——巨匠人迈开坚定有力的脚步，开始了新一轮创业。

国家优质工程奖：振石大酒店工程　今日桐乡通讯员　李立群　摄

巨匠施工人员抢抓进度　今日桐乡见习记者　陈为民　摄

钢筋焊接技能大比武　今日桐乡记者　岑军　摄

丰富多彩的企业文化　图片由巨匠提供

巨匠承建的中韩边贸城工程　图片由巨匠提供

　　新年上班伊始，浙江巨匠控股集团有限公司董事长兼总裁吕耀能的电话就响个不停。辽宁、山东的客户打来电话问候新春，但醉翁之意不在酒，他们纷纷表达与巨匠牵手开发新项目的诚意。

　　即使在国际国内大环境严峻的2012年，巨匠人依然拿下两个嘉兴市第一：由巨匠集团施工的振石大酒店工程，荣获“国家优质工程奖”，这也是继鲁班奖之后，第二个被巨匠收入囊中的国家级质量奖项；其二，巨匠集团技术中心被认定为省级企业技术中心。

　　合作方看中的，正是荣誉背后的巨匠实力。

　　欣慰之余，吕耀能内心却有一种对未来发展的危机感：“由企业扩张速度过快引发的人才、产权、管理、治理结构等配套体系相对滞后问题日益显现，必须从过去的老经验、老传统、老方法中解脱出来。”

　　思路转换

　　高速发展下大调整

　　翻开巨匠集团2012年财务报表，一行数字映入眼帘：全年实现销售收入62.5亿元，利税3.8亿元，其中上缴税收2.13亿元。在主要经济指标中，完成施工产值75.01亿元，实现房产销售收入7.85亿元。

　　从2001年企业改制当年的1亿元施工产值，到2012年的75亿元施工产值，数字见证着巨匠的巨变。

　　2012年，在巨匠发展史上被定位为“高速发展下的调整期”。这一年，无论是企业的基础管理，还是发展方式、经营模式，均发生了新变化。

　　“目前，我们面临的是企业发展中的第三次革命，重点是要对核心价值观重新塑造，使产业结构更加优化，管控体系全面创新、机制体制深化改革。唯有有效突破实力，才能使企业真正实现转型升级。”2011年6月8日，吕耀能主持召开集团部门经理以上会议，谈及如何解决管理发展面临的问题和困难时，他铿锵有力的表述让所有管理层人员眼前一亮。

　　“6·8”会议成为巨匠公司转制10年后，进入一个转折期的信号。

　　正是强烈的忧患感，在2012年，一系列针对组织管理体系和机制体制的改革举措被付诸实施：

　　——建设集团在原有桐乡本地市场和嘉兴、江苏、安徽三大区域公司的基础上，新组建了管理公司，原来的“直线领导”被条块结合的新型管理模式所替代，形成了总部管区域，区域管项目的三级管理体系；

　　——房产集团加快管理结构与产业结构融合，明确了住宅、商业、工业／一级土地开发既相互融合又相互独立的开发管理模式；

　　——集团公司上下广泛开展“精总部，强基层”活动，把总部的一部分经营管理和项目成本管理职责前移至分公司，充实分公司（项目公司）的管理力量；

　　——完善考核激励机制，对分公司（项目公司）在自营承包的基础上，实行经济目标责任制考核，收入差距被适度拉开；

　　——革新用人机制，通过竞岗轮岗，逐步建立起能上能下的用人机制；通过民主评议，强化对领导干部的监督管理。

　　没有规矩，不成方圆。在大刀阔斧实施各项改革举措之时，企业基础管理也紧锣密鼓地跟进。公司先后制订完善《房产集团制度汇编》、《企业技术标准体系》、《项目部管理手册》、《施工现场标准化VI识别系统》、《工程项目成本管理办法》，以制度管人，有效夯实了发展基础。

　　精细化管理和风险管理同样可圈可点。结合实际，巨匠公司探索推行以自营承包为基础的新型项目管理体制，实行业务统一承接、项目统一安排、成本统一核算、资金统一调配、要素统一管理的“五统一”管理，实现资源有效整合配置。在项目管理方面，公司试点推行施工现场远程摄像监控，推广实施标准化施工，提高生产经营管理能力和履约能力。公司坚持不做风险大的投资、不接风险大的项目、不签风险大的合同的“三不原则”，从源头上防控风险。

　　改革尽管带来阵痛，但巨匠人义无反顾。

　　眼睛向外

　　“大块头”谋求转型发展

　　总结巨匠公司发展壮大的经验，很重要的一条就是“走出去”。早在上世纪90年代中期，在遭遇承接工程项目减少，企业走下坡路的发展困境后，巨匠人率先走出桐乡找出路。

　　企业在嘉兴设置了分公司，并承接了嘉兴房地产项目。这一全新的跨越，让巨匠尝到了管理水平不断提高、队伍得到锻炼的甜头。

　　如今，巨匠的足迹遍布国内20多个省市，建立了嘉兴、江苏、安徽三大区域公司，以及湖州、广西、湖南等多个分公司，呈现出“立足桐乡，面向全国”的可喜发展态势。从早期在桐乡开展建筑施工到进入嘉兴市场再到全国市场，巨匠具有的较强区域竞争优势和综合竞争实力可见一斑。

　　从发展规模看，目前巨匠公司外地经营业务已成为企业发展速度最快、自我提升最好的板块。近五年，公司市外业务合同由2008年的4.6亿元，扩展至2012年的64.8亿元，占到桐乡建筑业“走出去”业务的半壁江山。5000万元以上工程40个、1亿元以上工程20个、2亿元以上工程13个、3亿元以上工程4个。这些大体量、超高层、深基坑、难度大、要求高、工期短的项目，无疑为企业提供了自我提升的大平台。

　　“要坚定不移地实施‘走出去’发展战略，在结构调整中提高工作实践能力，在合作共赢中提高市场开拓能力，在求实创新中提高可持续发展能力。”吕耀能始终认为，“走出去”是企业实现新的增长点的有效途径。

　　正是凭借敏锐的市场嗅觉和不进则退的危机意识，巨匠从单一住宅开发逐步向商业、工业地产等多元化方向拓展。巨匠在市外“攻城略地”，频传捷报：20万平方米的湖州织里童装市场；22万平方米嘉兴、淮安两个红星美凯龙工程；以BT商业模式承建的安徽滁州17.5万平方米国家安居工程；渤海湾莱州新城开发项目；建成后将成为全国最大边贸城的中韩边贸城，一期总建筑面积21万平方米。

　　值得一提的是，渤海湾莱州新城开发项目，占地2460亩，建筑面积近300万平方米，总投资近90亿元，这一手笔，将是助推巨匠公司实现转型升级跨越式发展的里程碑。

　　巨匠“走出去”的版图并不局限于国内，已拥有境外工程承包资格的巨匠人正积极酝酿国际化的构想。

　　匠心独具

　　新征程续写新篇章

　　在不久前召开的2012年度全国建筑业AAA级信用企业暨2011年度中国建筑业企业“双百强”发布会上传出喜报：巨匠建设集团有限公司荣膺“中国建筑业企业最具成长性百强”称号。

　　“夫功之成，非成于成之日，盖必有所由起。”当时间年轮驶入2013年轨道，巨匠掌门人吕耀能带着他的团队开始新一轮的创业。

　　如果说，2001年至2006年，巨匠公司经过改制实现了第一次快速发展，2007年至2011年，公司通过争创鲁班奖和晋升国家房屋建筑施工总承包壹级资质，实现了第二次快速发展，那么，2013年将是决定公司能否实现第三次飞跃的关键时期。

　　言及2013年发展目标，吕耀能踌躇满志：

　　——资质上，重点围绕做强建筑和房地产两大主业，适度推进多元化发展的目标，着力推进晋升为特级建筑企业和壹级房地产企业工作；

　　——品牌上，继续坚持质量兴业、诚信经营，着力打造一批规模大、品质好的精品工程，以优质的工程增加公司的品牌价值，努力将公司建设成为“浙北领先、全省有位、文明和谐”的新型企业集团，使公司真正成为“客户放心的合作伙伴，员工安心的第二家园，社会认同的一流企业”；

　　——规模上，加快企业上市步伐，力争今年完成与上市有关的企业改制工作，确定券商并进入上市辅导期。同时积极拓展市内外建筑和房地产市场，确保经济总量年增长不低于20%，力争到2015年集团销售收入达到180亿元，其中建筑业施工产值占桐乡建筑业总产值的三分之一，跻身全省前20位；

　　——管理上，围绕“完善公司治理结构”及“推进施工标准化，实现建筑工业化”两条主线，继续完善层级化管理模式，健全标准化业务流程，建立组织科学、权责清晰、流程规范、运作高效的现代企业制度；加快引进和扶持项目经理，为下一轮发展夯实人才基础；

　　——效益上，继续以“增收节支”为主线，以“精总部、强基层”为抓手，不断提高集团总部的投融资能力和各分（子）公司的生产经营能力，向管理要效益，向科技要效益，向安全要效益，更好地实现集团公司与合伙伙伴的互利共赢。

　　岁月不居，天道酬勤。可以坚信，在桐乡创建“建筑强市”的战役中，匠心独具的巨匠人将借其智慧疾步前行，书写新的辉煌。