2014年，对邱洪波来说，是创业的第一年，也是一个意外的丰收年。他和合作伙伴创立的桐乡市易知简能信息科技有限公司完成了超出预想3倍的效益，共服务桐乡6家企业。实现纸管回用89%，年均创造价值超过80万元；日均维修响应时间由平均37分钟下降到15分钟；制版不匀减少34.3%……这一个个数据就是这一群年轻人为桐乡一些企业创造的实实在在的价值。

　　昨天，记者来到市科创中心，打开易知简能公司的门，却只见邱洪波一人坐在里面，“今天正好有事所以在办公室，要不然我肯定和其他人一样，下车间去了。”朴素的话语折射出这个公司务实、接地气、扎根本地需求的的经营理念。而眼前的这个年轻人，也有着一段在很多人看来不寻常的经历，跟随他的述说，让我们一起走进他的创业之路。

　　一个关于个人价值的选择：从天津造飞机到桐乡下车间

　　2009年从天津工业大学毕业后，邱洪波就凭借着出色的能力进入了空中客车天津大飞机总装线工作，担任技术与物流工程师助理一职。“造飞机，听起来一定很高、精、尖，但说实话，在那里工作，很难感受到自身的价值。”邱洪波说，自己后来从事的纺织行业却不同，他可以通过个人和一个小团队的力量，大大提高生产环节的效能，从而实现个人的价值。2010年，邱洪波便和大学好友李强一起，进入了桐乡市龙翔纺织有限责任公司工作。

　　“你一定猜不到，我刚到桐乡的第一份工作，是在车间加机油。”邱洪波说，当时公司有一种进口机器，因为机器比较老，所以需要定期加注润滑油才能保持其正常运转。“当时车间里这样的机器有8台，一段时间下来，我发现其中一台机器加机油的频率明显比其他几台要高，我猜想是机器内部出现了漏油问题。”于是，邱洪波便将自己的猜测告诉了老师傅，但是因为地上没有漏油的迹象，所以他的猜想被老师傅否定了。

　　可是邱洪波并不甘心，他开始记录加油的次数和频率，并观察机器是否有漏油现象。几天后，当他将记录的数据拿到老师傅面前时，他终于松口，并答应在机器大保养的时候拆开检查。“检查后果然发现，里面一个挡板中渗漏着很多机油。”正是因为邱洪波细心的观察，最终确保了这台价值近300万元机器的稳定运行。

　　也是因为这件事情，龙翔纺织的领导层开始注意到邱洪波在精细化管理方面的能力，并提拔他担任车间主任助理一职。

　　邱洪波在精细化管理上展现的能力并非仅此一次。比如，当时车间的部分机器上需要购买一个很重要的部件，这个部件有比利时进口的和国产的两种，价格分别是9万元和8000元。究竟应该用哪种更划算？经过一段时间的测算、监测后，邱洪波得出结论：状况较好的机器用国产更划算，而状况差的机器用进口更划算。就这样，他又为企业每年省下了40万元。

　　正因为邱洪波为公司做出的贡献，在龙翔纺织3年时间，他从设备管理员一路升任生产总监助理、生产计划科科长，直至生产部副经理。

　　事业一帆风顺，为何在这时选择自主创业呢？“在龙翔纺织这几年，我发现了生产一线中存在的一些问题，这些问题虽小，却十分影响效益。而我通过精细化的管理，为企业解决了这些问题，节约了不少人力、物力成本。”邱洪波说，既然自己可以把龙翔纺织的七八家子公司的管理处理好，那么桐乡的其他企业呢？是不是可以把这种对内服务转化为对外服务呢？于是，创业的念头便在邱洪波的心中越来越清晰。

　　一次关于创业梦想的实践：从服务一家企业到服务一个产业

　　在邱洪波与李强的共同努力下，易知简能信息科技有限公司于2013年10月正式成立了。

　　万事开头难。虽然有目标、有才能，但是一开始如何将自己的服务推销给企业，如何与企业有效对接又成了摆在邱洪波面前的一个难题。

　　“我必须要感谢科创中心对我们的支持和帮助，在我们最迷茫的时候点亮了一把‘希望之火’，为我们引荐企业，让我们在一开始便获得了示范效应。”邱洪波感激地说。

　　找到了对口企业后，又该如何做到提供优质的服务呢？邱洪波表示，在这过程中，他也曾迷茫过、跌倒过。“一说到精细化管理，QCC、PDCA、丰田模式等术语就会不由自主地浮现在我们的脑海中。但是当我们试图将这些经验在桐乡的企业中推行的时侯，却往往阻力重重，并且收效甚微。”在很多著名企业都能顺利推行的经验在桐乡却行不通，这给邱洪波带来了很大的困惑。

　　于是，邱洪波和他的团队开始了大量的调研和实践，最终发现这和桐乡本地区独特的产业结构和经营模式有关。“桐乡的经济结构很特殊，以纺织、印染、皮革、服装为核心的“大轻纺”工业为主，都是典型的非标准产品，生产流程长、产业链的各个环节连基本的标准化都尚未实现。”他介绍说，所以原本在机械电子工业里面算是“少数异常流程”的生产流程交叉、往复等情况，在桐乡却算是“日常正常情形”。行业的土壤不同就决定了经验不能生搬硬套，管理也应该因地制宜。

　　“对于不同的行业要用的管理方式，同样的，我们更不能以一个现成的模式去套两家看似相同，实则不同的企业。”邱洪波举例介绍道，在他公司的印染业客户中，有两家都是为涤纶经编毛绒面料提供染整的，产品、档次都完全相同，而且困扰客户的也都是“质量不稳，实际产量小于设备产能”这一问题。但是经过深入调研分析后，邱洪波发现，两者虽看起来相同，实际上却处于不同的管理阶段。比如屠甸的客户，由于公司没有统一的生产计划调度体系，造成部门之间衔接问题很大，频繁更换生产品种，因此设备利用率很低；而崇福的客户则是由于属于新建企业，各个部门、车间以及设备都还处于磨合期，从而导致大量的生产能力都在设备的不稳定以及应急维修中消耗掉了。

　　于是，针对这两家企业的不同，邱洪波提供了两个完全不一样的解决方案，最终都取得了很好的经济和社会效益。

　　邱洪波说：“我们团队中的每一个人都曾经踏踏实实做过最一线的工人，这样的经历让我们更懂得如何结合生产一线的实际情况，提供更接地气的精细化管理服务。“这也是为什么你看到现在我的办公室只有我一个人的原因，因为他们现在都在服务公司的车间里。同样的，我们做过工人，但我们也都受过高等教育，所以懂得现代管理的理论。”于是，这些“力量”渐渐让邱洪波和他的团队在竞争中找到了自己的优势。

　　一个关于产学研融合的理想：从提供管理咨询到提供科技服务

　　目前，易知简能已经形成针对精细化管理咨询和定制化的ERP管理系统研发的服务定位。同时，为了突破客户的信任瓶颈，还开创性地推行了“效果量化”和“按效果付费”的全新管理咨询模式。“但对我来说，最可贵还是在这一年中，我们实实在在为多家企业解决了管理上的漏洞。”邱洪波说。

　　河山晶通塑胶的一条生产线上曾存在夜班时间的地板冲切不良发生率高于白班的情况。为了找出差异存在的原因，邱洪波和他的团队一起下到车间，与工人同吃同住两个月，进行实地调查，终于找出了差异存在的原因：夜间监管不严，车间内部管理出了问题。而另一条生产线，则存在夜班用电量明显高于白班的情况，同样，通过一个月的实时监测，邱洪波发现了问题存在于夜间投料与仓库对接上，于是通过制定解决方案把用电量降了下来。

　　正是因为服务的接地气、重实效，邱洪波的企业渐渐得到了其他公司的认可，比如晶通塑胶，目前已经服务了6期，接下来合作还将继续下去。

　　公司目前渐渐稳定下来，对于接下去的发展，邱洪波心里也早已有了明确的规划，那就是做第三方科研辅助服务。

　　“无论是曾在一线，还是创业之后，我都发现科研和产业的合作中存在着问题，比如大量科研辅助性工作无专业人员处理；科研和产业两者之间的工作方法和思维差异巨大，普遍缺乏专业的协调；产业中具体的技术难题长期被忽略等。”邱洪波说。

　　于是，通过大量与企业领导层交流并参与论证之后，邱洪波的公司提出了“通过创建专业的第三方科研辅助平台构建新型产学研关系”的创新设想。这一设想的核心便是在紧靠产业一线的地方，建设一个完全基于市场规律运转的科研辅助机构，在前期帮助企业与专家对接需求，在运作过程中帮助双发承担繁琐的科研辅助工作的新型科研服务无机构。

　　设想已经提出了，具体又该如何实施呢？邱洪波告诉记者，对他而言，天津工业大学的老师就是他背后的专家资源。“专家很难长时间待在企业，所以企业也很难直接与专家沟通。建立起第三方科研辅助服务后，我们便可以为企业发现问题，然后向专家提出问题，再辅助专家监测数据、做实验等，最后运用专家提供的解决方案来解决企业问题。”邱洪波告诉记者，新的一年，易知简能将力争在提供管理服务的基础上，提供全面的科技服务。