创新则兴，守旧则亡。短短八个字，言简意赅地道出了创新精神的重要性。

　　浙江朝晖过滤技术股份有限公司笃信核心技术创新才能改变世界，在材料创新上，目前还手握100多项专利，拥有自有知识产权的新产品，占到总销售额的80%以上。

　　一家建筑业企业——巨匠集团，每天都在思考如何才能让建筑更有科技感，短短5年间成功申请18项国家专利，其中铝合金框建筑模板拼接连接结构等4项技术更是成为国家发明专利。

　　创新需要行动，创新需要思想。纵观未来，创新精神正在被植入企业文化之中，成为桐乡企业未来发展的魂。

　　巨匠集团：

　　创新成就优质企业之魂

　　一家企业的核心价值如何体现，优秀企业之魂究竟是什么？桐乡建筑行业的“龙头”——巨匠建设集团股份有限公司的掌舵人有着明确的回答——创新成就优质企业之魂。

　　去年年初，巨匠集团成功晋升国家房屋建筑工程施工总承包特级资质。这是桐乡建筑业特级资质零的突破，也是嘉兴乃至浙北地区建筑业零的突破。

　　严格现场管理创新标准化施工

　　就像一幢摩天大楼，不是平地崛起的。一家企业要成为优质企业，一家建筑企业要拥有国家特级资质，这都是一个工程一个工程做出来的。“每个工程都要做到按图施工，确保工程项目保质保量。”巨匠集团副总裁、企业技术中心总经理郑刚说，过去建筑企业施工大多采用的都是“粗放型”施工方式，有诸多不规范的地方。而如今，国内建筑行业普遍进入精细化作业模式，淡化资质，严格现场管理。为了适应不断变化的市场，巨匠集团也做出了针对性的调整。

　　从去年起，该企业严格实施工程质量两年治理行动，从项目施工规范到人员到岗等多个途径对施工项目进行规范考核。“这几年，我们主要抓的就是标准化施工。”郑刚说，“我们想了很多办法，也借鉴了一些先进的经验，最终创新了属于自己的标准化施工的做法。”在牢抓标准化施工上面，创新的举措就应运而生了。

　　流水线生产的产品可以按照标准化的方式下线，只要控制好、淘汰掉残次品，产品就几乎是一个模子里刻出来的。那么建筑企业为什么不能呢？从2013年下半年起，巨匠集团在集团内推广样本先行的创新标准化施工理念，做到按样本施工。

　　在所有工地施工前，该企业要求施工人员按照图纸先开展1:1的实体样板施工。在样板区，施工人员要把施工过程中的所有工艺都展示出来。比如粉刷墙体，从毛坯到上完最后一层涂料，样板区里都要一一呈现。实体样板区完工后还要率先接受竣工验收。通不过验收的实体样板还要接受返工，直到达标为止。

　　有了保质保量的样板先行，整个工程更要严格按照样板施工，达到样板区的标准。郑刚介绍，一来，技术部门就能在样板区找到施工队施工时的具体问题，进行分析，总结经验教训，攻克技术难点，避免今后出现同样的问题。二来，技术人员可以现场指导具体施工者完成标准化施工。总的来说，这对工程质量的提升很有帮助。

　　大工程用的是实体样板，中型工程用的是实体样板加图片样板，而小工程则用图片样板。“总而言之，有了样板，工程就有了参照，做得好与不好一目了然。工程质量自然有了明显提升。”谈起这个技术创新，他微笑着说，经过1年多的推广，目前该集团有80%的项目严格执行了实体样板先行的做法。

　　另外，在标准化施工上，巨匠集团还坚持制定《施工质量评定标准》《建筑工程施工工艺标准》等，严格要求各个项目要按标准施工。记者注意到，在郑刚的办公桌上，摆着很多厚厚的“标准”书册。

　　活用“拿来主义”为企业注入创新活力

　　2007年，巨匠集团就获得了国家房屋建筑总承包一级资质。企业的资质提升促使企业进行管理上的升级，管理信息化改造被提上了日程。2010年，巨匠集团引进了第一套信息化管理软件系统。2012年，企业又引进了新的管理系统，对原有的信息化平台进行了提升。

　　去年年初，巨匠集团成功晋升国家房屋建筑工程施工总承包特级资质，OA系统、人力资源、产品、财务等综合项目管理系统正在进一步信息化升级当中。“管理也需要创新。”郑刚说，这种创新可以是现成的，那就是别的企业的先进发展理念和更好的管理系统。这样的创新都可以是“拿来”的。通过学习别的企业的先进管理经验、先进管理流程，他们不断完善每道工序的管理，尽可能地实现项目资金最大化。

　　比如，企业项目部门采用电脑虚拟建造模型预先对工程项目建模，梳理建筑流程，尽可能合理支配项目资金。又比如，企业提出机制、团队、管控、标准、文化等“五五”建设，把这些具体内容写进“十三五”时期的企业发展规划当中。“比我们做得好的做法都可以借鉴，都可以学，这些都是创新。这样的创新能让企业从一个粗放型发展的建筑企业向一个现代化建筑企业转变。”郑刚说，引进、吸收、内化、提炼，是他们一直在提升管理水平上所做的事情。巨匠人相信，等企业完成了从“增量”到“增质”的转变，从“做大”到“做强”的转变，那么巨匠集团将真正实现华丽转身。

　　狠抓技术创新为企业赢得发展动力

　　创新管理是为技术发展、施工建设赢得更多的内在能量，而技术创新则能够为企业赢得发展动力。对巨匠而言，技术创新尤显得关键。

　　自2008年来到巨匠集团，郑刚一直作为企业技术部门的核心人物，非常关注工艺创新、工艺改进、节约生产资料。“生产产品的企业需要创新、改进工艺，表现的更加直白，更加跟市场挂钩。而我们建筑企业同样要创新、改进工艺，从小着眼可以节约成本，从大局着眼则可以决定企业的发展方向。”他说，巨匠集团之所以能有如今的行业地位，这跟企业注重技术创新是分不开的。

　　2011年到2015年，巨匠集团已成功申请了19项国家专利，其中铝合金框建筑模板拼接连接结构等4项技术成为国家发明专利。同时期，他们还获得了26项施工工法，其中有预留孔无声破碎拆除施工工法等3项获得了国家级工法。

　　为实现技术创新，巨匠集团建立了两个产学研平台，分别与上海的同济大学、嘉兴的嘉兴学院建立了合作关系。2012年，巨匠集团企业技术中心创立，成为了一个浙江省级建筑行业企业技术中心。今年，该企业还成立了嘉兴市院士专家工作站。这些都为企业技术创新提供了更强大的动力。

　　朝晖过滤：

　　无创新不前行

　　在集尘袋和过滤器产品领域，浙江朝晖过滤技术股份有限公司并不是国内起步得最早的。可25年后的今天，朝晖俨然已经弯道超车，愣是凭借自己坐落于一个小镇上民营企业的身份，成为国内、甚至国际走得颇远的新型环保产业企业。

　　不禁要问，这个“隐形冠军”是如何炼成的？支撑朝晖走在行业前沿的底气何在？“创新”二字，一言蔽之。

　　机器换人“进化史”

　　谈及创新，朝晖过滤董事会秘书孙成磊脱口而出的第一个关键词，就是机器换人。而朝晖之所以能够成为国内最大的生产各类集尘袋及过滤器产品的制造企业，不得不提及机器换人的进化史。

　　公司主打的无纺布集尘袋和过滤器等产品，产品种类达四千多种。为了配合不同的产品类型，生产过程中需要频繁地更换对应的生产设备。

　　1995年注定是装备创新的转折点。

　　国外一条生产线顶多做3个品种，可朝晖觉得不够。“花一天时间调试，结果正式生产后，可能两个小时做完了，而且订单不支撑你做那么多的量。”孙成磊介绍说。

　　于是，朝晖开始自己做装备。“我们现在很多设备，都是自己做的。”孙成磊坦言，一个设备可以做几十款产品，效率远高于进口设备。

　　不断尝试中，朝晖完成了80%装备的“更新换代”。如果说这八成装备的提档升级，是一段半自动化进程，那么剩下两成装备的变革，则是全自动化的突破。

　　比起市场上占到七八成、适合搬运等机械式重体力活的串联机器人，朝晖更看重机器人中的“战斗机”——并联式机器人。

　　这种机器人是带视觉识别，也就是工业相机的。每一个产品通过拍照，来给产品定位。比如搬运机器人，从这头搬运到那头，但是如果你的东西摆放的位置不在既定的区域内，那么串联的机器人就抓不到，而带工业相机的机器人可以通过拍摄，清楚地知道零部件的位置，不管在流水线上哪个位置，它都能抓取到，然后放到指定位置上。

　　到目前为止，朝晖已累计投入1200万元，合计减少劳动用工约260人，年节约劳动成本1040万元。

　　材料不创新，喉咙就被掐住了

　　如果说装备上的创新，解决的是人工成本和生产效率的问题，那么材料创新，则被朝晖人视作企业能够生存下去的空气和水。

　　最初，朝晖走的也是OEM的代加工之路。在自身无法拿出过硬材料的情况下，从国外进口材料成了唯一选择。

　　可选用国际品牌的材料，就意味着定价权始终掌握在对方手里。如果不开发材料，不在材料上有所创新，就很可能在未来的某一天被淘汰。

　　仿佛被人掐住了喉咙，朝晖如鲠在喉。“提高产品附加值”这句话，怎么喊都欠底气。

　　最初的尝试，是去国外参观。靠着走走看看的办法，学到的终归是皮毛。要掌握核心技术，还得另寻出路。

　　从2005年开始，朝晖开始将材料创新的目光，转向国内的专业院校。

　　为什么要跟院校合作？“因为大学里有最全的分析仪器，这样我们就能把全世界最好的材料买过来，拿到学校的实验室里去做分析，把整个材料的结构分析出来。”孙成磊介绍说。

　　浙江大学、同济大学、浙江工业大学、杭州电子科技大学、华南理工大学、浙江理工大学等院校，陆续成为朝晖的“导师”和合作者。

　　以至于，到目前为止，朝晖在无纺布集尘袋、滤芯材料等整个产业链上，都拥有了竞争力。吸尘器集尘袋配件，排到了全世界前列。滤芯材料则是国内技术的NO.1。

　　在材料上，朝晖手握100多项专利，公司拥有自有知识产权的新产品，占到总销售额的80%以上。

　　一个院士工作站的创新力量

　　目前，全国“两院”院士总数逾1500名，均是各个行业领域的佼佼者，站在时代前沿的领路人，有的甚至是一个行业的开拓者。

　　2010年，在桐乡市科协的牵线下，朝晖与中国工程院院士、杭州水处理中心研究员高从堦院士牵手，成立了院士专家工作站，搭建起产学研用有机结合的创新平台。

　　高院士一来，首先帮企业把研发内容进行了重新梳理，主要定了PTFE膜等三个研发方向。在高院士的带领下，2012年，朝晖的“适用于工业废弃pm2.5排放控制的PTFE膜覆合滤材关键技术研发”项目获得了省科技厅立项，成为省科技重大专业项目，这是企业这么多年来唯一获得的省级科技奖项。

　　目前，该项目已完成验收，其产品PTFE膜覆合滤材在两年多时间内已累计销售过亿元。

　　在高院士的牵线搭桥下，朝晖与浙江工业大学合作建立了企业的研发中心，研发中心就设在浙江工业大学内。

　　沈红梅是朝晖的研发人员，曾经，她有过离职的想法，说：“企业在桐乡，自己住在杭州，赶来赶去感觉不太方便。”

　　现在，沈红梅不仅没有离开朝晖，还成为了公司研发中心副主任。“现在，研发中心在浙江工业大学，环境挺好的。最重要的是，我现在正跟着高院士念博士，这也得益于院士专家工作站的建成。”

　　因为在工作中与高院士频频接触，沈红梅受益匪浅，并顺利考取了高院士的博士生，公司还让她带薪读博，顺着公司的研发方向，顺便做学位论文，一举两得。

　　院士工作站，不断释放着创新的力量。建站后，已培养高级工程师4名，工程师及助理工程师20名，为公司储备了大量高技术人才。

　　痛并快乐的“阿米巴经营”

　　一头大象，别说起舞，转个身都费劲。

　　两年前，朝晖就像一头体型庞大的大象，行动迟缓，毫无轻盈之感。

　　为什么这么说？当时，朝晖有员工1700多人。“人太多，直线职能式的管理模式导致企业管理官僚化。一方面内部的决策执行力度不够，另一方面对客户需求的反应速度慢。”孙成磊说道。

　　怎么变？从何变起？两年前，尤健明在浙江财经大学两名老师的指导下，开始了对朝晖自上而下的管理变革。而借鉴的模式，就是稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式。

　　阿米巴经营，简单来说，是将企业划分为“小集体”，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。

　　朝晖引入“阿米巴经营”，构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各“小集体”的经营内容。

　　同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况，每周三公布一次报表，从而利于准确、迅速地做出经营判断。

　　变革带来的压力，率先在公司中间层显现出来。“一个‘小集体’负责人，相当于一个总经理，对销售、工艺、生产、品质全部都要负责。”孙成磊解释说，此时，这个总经理不再是从自己的角度来看问题，而是从独立经营的小老板的角度来看问题，压力和挑战可想而知。

　　两年间，有员工因胜任不了职务而自行离开的，也有员工无法满足企业要求被淘汰的，人员调整变得频繁，调整员工不下两三百人。

　　尽管有阵痛，但朝晖依然坚持着“阿米巴经营”模式。

　　两年后的今天，朝晖在经营绩效上，毛利率提高了至少3个点；客户满意度也大幅提升；新市场的开发速度更快了。