掩于崇福镇湾里村路边，没有“高大上”的门面，门口甚至没有特别放大的公司名称。浙江联洋新材料股份有限公司，一家颇为低调却专业从事复合材料技术织物及结构芯材研发、生产、销售为一体的制造商。作为国家重点支持和国际广泛发展的新材料行业的一员，复合材料不断扩展的应用领域和广阔的发展前景，是联洋的优势，但其成长中的烦恼也伴随而来。资金，成了那块最显眼的短板。优势和挑战，同时作用于这个步入新材料行业8年的本土企业。算不上初来乍到，也称不上资深，联洋怎么就跻身到了行业领先的前排位置？又是如何补齐短板？在这一路成长经历中，折射出为人熟悉的创业影子。

　　一万元起步

　　蔡正杰和联洋的故事其实很平常。这是一个没有背景、少有技术、少有资金的创业故事。每个创业者，几乎都能从中找到自己的影子。

　　20来岁的年纪里，如果没有“单干”这一茬，他一定是当初所工作的企业里的“尖子生”。“在他当初工作的那家本土企业里，他是几个外贸员里，做得出色的了。”在熟悉蔡正杰的人看来，这样的人生开端算是不错的了。

　　这一前行的轨迹，之于他注定有个拐角，叫“但是”。

　　2003年，包括蔡正杰在内的一群年轻人发现，随着经济的高速发展、经济结构的转变，新能源、节能环保、高端装备制造等新兴产业破土发芽，而其中交通运输、运动休闲等产业的发展对复合材料需求尤为突出。

　　凭借着行业的敏锐度，他们发现了市场上复合材料的空白。拿着一万块钱，蔡正杰和他的伙伴们踏上了创业路，去做复合材料。

　　2006年11月，联洋新材总部在崇福镇建立。

　　2007年，联洋购入第一台设备。投产当年，因为3年的策划和部署，联洋迅速在此生根发芽，并以年均55%的速度增长。

　　创业过程总是战战兢兢、如履薄冰，联洋逐渐凭着世界先进的设备和严格的质量把关，使得每一个产品更加精细，成了一张张敲开国内外市场大门的名片。

　　销售增长的背后，联洋加大了科研投入力度。在玻纤增强材料、结构芯材、高性能纤维织物三大领域进行深挖。付出所给予的回报颇为丰厚：增强材料方面，成功打造出LINTEX品牌，结构芯材方面，成功打造出ProCel、BalCore两大品牌，高性能纤维织物应用领域，ProCel品牌享誉海外……

　　3年发展之路，虽然只是一个平凡的开始，但却为联洋总结出了一条标准化与低成本价值创新的可行路径。于是在2009年，联洋又在山东德州成立分公司。

　　从此，仿佛两台大发动机，南北两个复合材料技术织物和结构芯材的生产及物流基地，开始源源不断地向全国输送优质产品，同时服务于国际市场。

　　市场很快回馈了联洋的自我成长。

　　在运用市场上，联洋主要以风能、交通运输、游艇及体育休闲为主。大量有联洋标志的产品，被广泛应用到这些领域，主要客户遍中国、欧洲、非洲、美洲及东南亚等地区。

　　在市场里学习，学习客户采购需求和变化的趋势。简单来说，要听客户的、看时代的、但最关键还是要做自己的。

　　发出好声音

　　掐指算算，联洋人出发至今，一晃8年。当初喊出的“成为国内甚至全球最有价值的复合材料方案提供商”目标，如今看来是否还带着“年少轻狂”的味道？

　　2014年国际、国内形势复杂多变，俄罗斯危机，卢布大幅贬值；欧元大幅贬值；中国国内增长持续放缓；美国呈现“弱复苏”。

　　在这样的大背景下，企业经营的压力不言而喻，唱衰的声音不时出现。“反观我们所在的复合材料及下游几大主要的应用领域的行业，得到了行业反转的机会。”蔡正杰在公司2015年迎春经济工作会议上说道，恰恰由于中国及全球应对气候变化，对新能源、节能环保等产业的推动进一步加大，在此大行业背景条件下作为全球最主要新能源之一的风能得到了机会。

　　据悉，联洋在2013年完成去库存化后第四季度开始回暖，到2014年正式确认行业全面复苏、反转，迎来又一轮的需求高潮，推动了从风力发电主机厂到部件厂商，原材料的整个产业链的又一次活跃。

　　相对于其他行业，复合材料由于其应用领域正是经济结构转型重点发展的新兴产业，因此给联洋带来极好的行业机遇。“跨国公司、国内上市公司、非上市的国有企业，是我们现在主要的三类客户。”在蔡正杰看来，能入得大公司眼界，并不是因为运气好。

　　技术、产能、生产质量、管理能力和市场渠道的拓展等等，都是客户衡量合作与否的标尺。“但是每个公司都有产品和市场结构的差异，我们更多的市场营销策略是做一些差异化的营销，并不是全面开花地跟其他企业进行竞争。”蔡正杰直言，因为要做差异化的市场竞争，必然要有与众不同的产品结构和体系，光是做“大路货”的产品，肯定盈利能力比较差，再一个规模如果做不大，竞争能力必然会打折扣。“从市场经验看，我们需要进一步推动国际、国内市场并重的市场策略。建立基本的营销网络体系，针对不同应用领域和区域市场，确立不同的针对性营销策略，使市场及产品结构合理化。”正如蔡正杰所言，健全市场渠道和客户资源体系，是公司稳健成长的关键保障。

　　而国际化的渠道能力和通过技术能力转化的独特产品结构，是联洋差异化营销策略的核心。

　　摆在眼前的发展现状，是最好不过的佐证。“我们复合材料的年平均增长率都保持在7%左右。这两年，新能源行业带动，加上国内节能减排、环保这一块的带动，复合材料的增长率差不多要在10%-15%。”蔡正杰分析说，比起其他行业来说，这个增长幅度是不错的。

　　伴随着德州工厂扩大的产能配置，到今年2月为止，其设备产能是2014年底的实际产能的1倍多。换言之，去年德州实现了从小规模芯材加工到中等规模芯材加工。

　　就这样，联洋的产品由江浙沪地区延伸到华北地区，又从华北辐射到全国。截至2014年底，联洋产品覆盖全球几十个国家和地区。

　　在联洋产品的客户群里，风能唱主角，高铁、大巴等交通运输站为其次，再一个就是造船和海洋工程。

　　蔡正杰透露，接下来联洋将围绕以增强材料和结构芯材及下游复合材料—板材产品，做好、做精，推动两大系列内部产品结构优化。

　　除完善现有产品生产能力，还将投入发展高性能复合材料在航空、军工等高端装备上面的运用，毕竟这里有大量的高端复合材料需求，市场空间很大。

　　“新三板”挂牌再出发

　　8年，联洋奔在了前面，成为桐乡市“新三板”挂牌的第一家。

　　联洋将这些年的发展路径，归结为3种模式的合力推动。一个是资本模式，一个是管理模式，还有就是商业模式。“这3个模式中，管理模式和商业模式，都是企业能够通过自主努力来做好的。”在蔡正杰看来，唯独资本模式由于发展的积累有限，“要靠赚的钱去大投入，毕竟是很有限的。”

　　一方面处于“长身体”需要不断投入的时期，一方面资金呈现短板的弊端。为此，联洋不是没想过办法。“尝试通过银行融资，但复合材料企业是个相对轻资产的企业，没有太多的固定资产做抵押和担保，融资遇到一定的困难。”蔡正杰坦言，尽管企业通过银行获得了贷款，但依然不能满足企业的快速成长需要的养分。

　　怎么办呢？联洋找到了一条新路子，“新三板”挂牌。

　　什么概念？在2000年，为解决主板市场退市公司与两个停止交易的法人股市场公司的股份转让问题，由中国证券业协会出面，协调部分证券公司设立了代办股份转让系统，被称之为“三板”。

　　由于在“三板”中挂牌的股票品种少，且多数质量较低，要转到主板上市难度也很大，因此很难吸引投资者，多年被冷落。

　　为了改变中国资本市场这种柜台交易过于落后的局面，同时也为更多的高科技成长型企业提供股份流动的机会，“新三板”应运而生。

　　无疑，企业在“新三板”挂牌的要求，要高于“老三板”。“新三板”的存在，使得高新技术企业的融资不再局限于银行贷款和政府补助，更多的股权投资基金将会因为有了“新三板”的制度保障而主动投资。

　　同时，“新三板”对挂牌公司的信息披露要求比照上市公司进行设置，很好的促进了企业的规范管理和健康发展，增强了企业的发展后劲。

　　对此，蔡正杰说：“我们只能通过优化资本模式，引进一些长期的战略投资者，解决融资问题，同时尽量通过投资公司整合资源，不仅局限于引进资金。”

　　2014年，对联洋来说，向股份制企业转变，并努力申请在“新三板”挂牌，是件年度大事。

　　不置可否，这也是联洋发展历程中的一个里程碑。

　　经过股份制改造，公司进一步明晰股权、产权和规范财务核算管理及企业经营行为等，成立新的董事会、监事会。

　　2015年1月29日，联洋正式收到了全国股权交易中心的批复，准许在“新三板”挂牌，股票简称：联洋新材，股票代码：832047　。于2015年3月6日起在全国股转系统挂牌公开转让。

　　挂牌只是走向资本市场的第一步，后面有很多路要走，有很多路可走。蔡正杰的2015年联洋蓝图已然绘就，“公司必须引进战略投资者来补充公司发展需要的流动资金和进一步固定资产投资的资金需求。这将帮助公司顺利实现年度发展目标甚至超越发展目标，也将助公司整合资源发展。”

　　追逐向上的文化力

　　3月，法律知识讲座；

　　5月，劳动竞赛；

　　7月，组织一次拓展训练或者野营活动；

　　8月，第一届联洋杯知识竞赛；

　　10月，组织第三届联洋运动会；

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　　在联洋管理中心副总监平霞手中，有一份“文化力管理目标”图表，上面清清楚楚地列明了2015年联洋员工在工作之余的一项项内容丰富的业余活动。包括完成时间、责任单位等详细的目标节点。

　　从去年1月份起，平霞在联洋还多了一个职务——文化力管理小组组长。在她所在小组里，还有8个小组成员。工作中，他们是销售、技术、财务、物流中心等各个岗位上的员工，工作之余，他们就是文化力小组的组员，专门来推动企业的文化建设。

　　一家复合材料公司，为什么将文化看得这么重？在蔡正杰看来：一个人的成功在于他的正面影响力，一个企业也一样。要让企业的优质元素融入人心，形成自己风格的“文化力”才是王道。

　　小组成立前后的变化，平霞看在眼里，感触颇深。“德州和崇福共有员工170人左右，原来搞个年会、组织个外部培训什么的，都是管理中心在忙活，部门员工的积极性并没有发挥出来。”平霞说，自从成立了这样一个小组，把各部门员工聚拢到一起商量、策划，企业开展活动也顺畅了不少。

　　不仅如此，联洋还运用互联网思维，开通“联洋新材”微信公众号，不定期推送公司活动、新产品发布等内容。

　　看到这里，是不是会感叹一句，联洋还有这么多“课外”活动啊？的确，在联洋，除了“课外”活动，还有设备齐全的健身房、茶歇室、休闲茶座、台球桌、图书室等等。

　　每个办公区域落地的玻璃窗和后现代的开放式办公环境，相较于低调地掩映在崇福镇湾里村路边的办公地点，以及不甚醒目容易忽视的公司名称，会觉得有些不搭。甚至有员工打趣地说：“我第一天来报到，差点就没找到这家公司。”

　　随处可见的木制酒桶、酒架，还会让人误以为进了红酒公司。

　　看得见的是，联洋是一家个性十足的企业，而看不见的还在于，联洋正在用文化的力量，来推动企业更长远的发展。

　　和周遭很多企业一样，联洋将文化视作一个企业发展的灵魂。但和别家不同的是，联洋确立了以“家文化”为主题的文化理念，“关爱”、“包容”、“开放”、“公平”。

　　倡导企业的文化建设，先要尊重企业的创造精神，在个性上鼓励企业将各自的核心文化价值彰显出来，在共性上引导企业注重与员工、与社会之间和谐关系的构建。“真诚为您、和谐共进”，联洋怀着“燃烧激情，创新成长”的企业精神，追逐着向上的力量。

　　“文化力”是企业真正的软实力。联洋人将“联洋文化”视作公司的“精神名片”。

　　谈及联洋8年的成长，蔡正杰有些感慨：这段创业经历称不上有特别大的逆境，因为凡是创业的人，肯定不是一帆风顺的，也肯定不是很轻松的。好在，联洋总的来说，是持续上升的。

　　“2015年是公司发展新的里程碑，就我个人而言，我把它当作三次创业的起点。”蔡正杰细数道，第1次是2002年开始只身创业，从零起步；第2次是2007年开始，浙江联洋正式成立，从贸易型向制造型转型；2015年，联洋从一个制造型的小企业努力向能立足于资本市场的制造型服务企业强者进军。

　　而今，属于联洋人的商业尝试，正交织成一股奔腾之势的商业洪流。